Dall’effort all’outcome: così Aubay ripensa la consulenza IT nell’era dell’AI

L’intelligenza artificiale generativa sta riscrivendo le regole della consulenza IT. Non è più una promessa di scenario, ma un fattore che già oggi modifica il modo di stimare i progetti, di comporre i team, di vendere il valore. E in Aubay Italia – braccio operativo del gruppo francese quotato a Parigi – la visione è precisa: l’AI è un’opportunità da governare, non un rischio da subire. Che la società affronta appoggiandosi al patrimonio costruito in oltre un quarto di secolo: più di 2.200 professionisti, una specializzazione verticale che pesa soprattutto su banche, assicurazioni e telecomunicazioni, prodotti proprietari che racchiudono una conoscenza di dominio difficilmente replicabile.

Una società italiana nel circuito delle multinazionali europee. La storia di Aubay in Italia comincia nel 1998, quando, in parallelo alla nascita della casa madre francese, viene fondata a Roma Applied Resource and Technology, una start-up di tredici persone. Nel 2000 Art entra nel perimetro del gruppo, che oggi è una Digital Service Company quotata alla Borsa di Parigi: 9.600 dipendenti in 7 Paesi e ricavi per oltre 675 milioni di euro. La filiale italiana, guidata dal presidente e amministratore delegato Paolo Riccardi, conta oltre duemila duecento professionisti e ha consolidato un giro d’affari intorno ai 120 milioni; la traiettoria dichiarata è quella dei 180-200 milioni nell’arco di un triennio, sostenuta da acquisizioni mirate e da un investimento crescente in intelligenza artificiale.

Il modello finanziario è coerente con il DNA del gruppo: utili reinvestiti, indebitamento pressoché nullo, crescita organica e per linee esterne. Sul mercato italiano, a una forte presenza su due settori trainanti come banking&insurance e telco, si affianca una progressiva crescita, con l’obiettivo di diversificare le linee di ricavo, anche su tutti gli altri principali segmenti del mondo produttivo: industria, energia, media. I sei valori dichiarati – responsiveness, listening, expertise, customization, proximity, flexibility – sintetizzano una proposta di servizio che si vuole su misura, vicina al cliente, capace di adattarsi a ogni stadio di maturità tecnologica.

Quando l’AI ridisegna la delivery: meno giornate, più seniority. La fotografia che Aubay restituisce del mercato è priva di retorica. Numerosi operatori nazionali – soprattutto grandi banche e gruppi assicurativi – stanno già distribuendo licenze di AI generativa ai propri team IT per sperimentarne l’uso quotidiano. Conseguenza diretta: i progetti arrivano alla società di consulenza a uno stadio più maturo, con meno effort richiesto sulle attività di base e maggiore domanda di competenze di disegno, integrazione e governance. Il modello di stima e il mix di professionalità nei team cambiano in modo strutturale.

Nelle proiezioni della società la quota di valore generata dai profili senior, oggi attestata attorno al 40% in un assetto tradizionale, sale fino al 75% nel modello AI-driven. Le figure junior non spariscono, ma vengono riqualificate verso i nuovi ruoli di «istruzione» e «controllo» dei modelli generativi: prompt engineering strutturato, valutazione della qualità dei manufatti, presidio della sicurezza e della conformità normativa. La marginalità per giornata sale, il volume di giornate vendibili scende. Un nuovo equilibrio economico che impone una scelta strategica: trasformare il delta margine in investimento, anziché lasciarlo evaporare nelle riduzioni di prezzo.

Dal «fare» all’«istruire e controllare»: persone al centro della transizione. La trasformazione più profonda non riguarda la tecnologia, ma la testa delle persone. Aubay parte da un’operazione di censimento sistematico: fotografare risorse, competenze e strumenti già in uso, mappare seniority e profili funzionali della delivery, identificare i tool AI in sperimentazione. Solo a partire da questa base conoscitiva è possibile costruire una roadmap realistica, fissare priorità e milestone, allocare risorse in modo coerente con gli obiettivi di delivery e di vendita.

I percorsi formativi vanno in due direzioni complementari. Sul versante delle hard skills, si lavora all’uso avanzato dei principali strumenti di mercato – Copilot, Claude, Gpt-4 – al prompt engineering strutturato, alla valutazione critica dei manufatti AI. Sul versante delle soft skills l’accento è sul pensiero critico, sulla gestione dell’incertezza, sulla capacità di dialogare con stakeholder ormai «AI-aware». A presidiare il cambiamento, una governance AI centrale che assicura standardizzazione dei processi, qualità e sicurezza dei deliverable, efficienza operativa e innovazione continua. E un osservatorio interno permanente sui movimenti dei competitor, sull’evoluzione dei modelli e sull’adozione enterprise, da cui ricavare segnali di early adoption commerciale.

Prodotti verticali e conoscenza di dominio: la leva competitiva. Il vero capitale di Aubay non sta nelle giornate-uomo ma nei prodotti verticali costruiti negli anni per industry specifiche, banking e insurance in primis. Sono asset che hanno permesso di preservare e concentrare la conoscenza di dominio; e che oggi rappresentano il principale vantaggio nell’era dell’AI generativa. Una domain knowledge profonda è, infatti, la pre-condizione per istruire modelli linguistici specializzati, capaci di andare oltre il prompt generico e restituire output realmente utilizzabili in contesti regolati.

Resta una zavorra da rimuovere: molti di questi prodotti vivono ancora su basi tecnologiche datate, in alcuni casi mainframe, nate in contesti progettuali distanti da quelli attuali. Qui l’AI diventa acceleratore di modernizzazione: refactoring assistito, transizione cloud-native, semplificazione di codice e documentazione. Il risultato atteso è un go-to-market più sicuro, perché il cliente acquista soluzioni già modernizzate e si libera dal carico di rischio tecnologico.

La vendita cambia equazione: dall’effort all’outcome. L’ultimo tassello riguarda il go-to-market. Le domande che il cliente porta sul tavolo non sono più «quante giornate» o «quanto costa il team», ma «quale problema di business risolviamo», «quale Kpi miglioriamo», «quanto valore generiamo nei prossimi sei mesi», «come passiamo dalla sperimentazione alla scala». È il salto da una logica effort-based a una logica outcome-based, che richiede alla forza vendita un linguaggio nuovo, fatto di use case prioritari, valore atteso, acceleratori riusabili, roadmap progressive e servizi ricorrenti.

Aubay individua quattro identità che la consulenza IT deve presidiare in parallelo: advisor strategico, integratore tecnologico, abilitatore di adozione, operatore di servizi gestiti. La relazione con il cliente diventa evolutiva e di lungo periodo; e il consulente IT si afferma come abilitatore di trasformazione più che come fornitore di capacità realizzativa.

I tre messaggi che la società consegna al mercato chiudono il cerchio. Agire ora, perché ogni mese di ritardo è un vantaggio ceduto ai competitor. Valorizzare il patrimonio esistente di conoscenza di dominio e di prodotti verticali, base imprescindibile per costruire un’offerta AI differenziante. E investire nelle persone, perché il passaggio dal «fare» all’«istruire e controllare» non si improvvisa: richiede formazione, tempo e visione strategica.