Energia, il 53% del valore dell’M&A nelle mani di 20 aziende

Guardando al futuro da Bain, inoltre, prevedono una crescita degli investimenti infrastrutturali in ambiti quali energie rinnovabili, soluzioni Btm e di flessibilità, servizi idrici, gestione dei rifiuti, biometano e altre nuove infrastrutture, con rilevanti opportunità di creazione di valore, mentre si stanno avviando processi interessanti nel settore della chimica su aziende ad alta specializzazione.

Le aziende di maggior successo nell’M&A non si limitano a cogliere opportunità, ma contribuiscono a generarle partendo da una strategia chiara e utilizzando le acquisizioni come leva di progressiva trasformazione, osservano da Bain. Definiscono di fatto “le regole del gioco” del comparto, anticipando dinamiche competitive e attivando scenari di M&A potenzialmente dirompenti, ad esempio attraverso integrazioni verticali o la creazione di player integrati.

Non solo. Operano in modo proattivo, mantenendo una short list aggiornata di target prioritari, sviluppando analisi e tesi di investimento “inusuali” e avviando direttamente il dialogo con le controparti, incluse le società in portafoglio ai fondi di private equity. Non ultimo, l’uso crescente dell’intelligenza artificiale rafforza l’ampiezza e la qualità delle valutazioni, arrivando ad esempio a modellare con maggiore precisione sinergie di costo e commerciali.

Per massimizzare il valore, gli operatori di maggiore successo adottano un approccio strutturato in tre fasi egualmente importanti - stabilizzare, integrare e trasformare – laddove invece, tradizionalmente, l’attenzione si concentra sulle prime due, rimandando o sottovalutando del tutto il processo di trasformazione complessiva che deve essere innescato dall’acquisizione, scrivono da Bain.

«Proprio la fase di trasformazione, genera infatti almeno il 50% delle sinergie complessive di un’acquisizione - continua Cadei - Sebbene sia essenziale stabilizzare per evitare interruzioni operative e integrazioni frettolose, ciò che spesso manca è la valorizzazione delle opportunità trasversali che abilitano una vera trasformazione. Gli operatori migliori, invece, pongono il focus sulla trasformazione entro il primo anno dall’operazione».

Le principali opportunità di trasformazione si concentrano in particolare in tre ambiti chiave: commerciale, sourcing e pianificazione delle operazioni future. Sul fronte commerciale, una maggiore scala abilita l’ottimizzazione dei flussi di prodotto tra mercati con livelli di prezzo differenti e lo sviluppo di offerte integrate completamente nuove. Nel sourcing, il valore non nasce solo dalla riduzione dei prezzi, ma soprattutto dal “comprare meglio”: ripensare cosa acquistare e come farlo può generare fino al 60% dei risparmi complessivi. Infine, i leader non si fermano alla singola operazione, ma pianificano fin dall’inizio le acquisizioni che diventeranno possibili grazie alla prima.

«L’M&A nel settore non è più solo una leva di crescita o di efficienza - conclude Cadei - È uno strumento strategico per ripensare il modello di business e preparare l’organizzazione ad affrontare le sfide del futuro. Oggi il valore si sta concentrando su pochi operatori, ma la trasformazione del settore è tutt’altro che completa: saranno le aziende capaci di usare le acquisizioni come acceleratore di cambiamento — e non come semplice somma di asset — a definire i nuovi equilibri dell’industria nei prossimi anni».