I cinque livelli di feedback per migliorare la comunicazione e le performance in azienda

2. Secondo livello – feedback persuasivo

Anche il feedback persuasivo tutela gli interessi sia dell’Io sia del Tu, ma con una differenza sostanziale: gli interessi personali in questo caso vengono celati. Nasconde quindi una sottile forma di inganno, in quanto l’interlocutore ha la sensazione che l’altro stia agendo solo per il suo bene quando in realtà non è così. Di conseguenza, sebbene più sofisticato rispetto ad altri, non getta le fondamenta per una relazione duratura.

3. Terzo livello – Feedback efficace

Dal punto di vista della performance il feedback efficace non è il migliore: ciò perché valorizza ed esplicita solo gli interessi di chi lo fornisce. Spesso viene utilizzato per mancanza di tempo: in questo caso l’approccio giusto è anticipare all’interlocutore il motivo di questa sintesi estrema, preparandolo “all’efficacia” dello scambio. È però importante ricorrere a questa formula con parsimonia per evitare di infastidire l’altro al punto da incrinare il rapporto.

4. Quarto livello – Feedback direttissimo

Premessa: chiamare il quarto e quinto livello “feedback” non è del tutto corretto perché non contengono un vero “feeding”. Il riscontro direttissimo fornisce un giudizio diretto, piatto e, seppure non maleducato, privo di appigli grazie ai quali l’interlocutore possa migliorarsi. Pur essendo da evitare è un riscontro utilizzato più spesso di quanto si pensi.

5. Quinto livello – Feedback maleducato

È il caso tipico del riscontro più “basso”, quasi istintivo: poco filtrato, talora brutale, più vicino allo sfogo che a un reale contributo (“Questo lavoro fa schifo!”).

Qualunque sia il livello, un buon leader non si limita a correggere o a giudicare, ma accoglie ciò che funziona nel team e restituisce indicazioni utili senza compromettere la relazione. In questo senso, il feedback non è solo contenuto: è forma, intenzione, responsabilità.

Naturalmente non tutti i feedback hanno lo stesso peso: dipende da chi li fornisce. Come si suol dire, “fatti curare da un esperto, ma fatti consolare da chi ti vuole bene”. Tradotto: non tutte le opinioni sono equivalenti. La competenza conta, così come contano il contesto e la qualità della relazione.

Un altro aspetto sottovalutato è la quantità. Siamo davvero in grado di gestire tutti i feedback che riceviamo? Ognuno ha una propria soglia, una certa capacità di assorbire e rielaborare ciò che gli viene restituito. Ecco perché dieci feedback in un’ora non producono crescita, ma solo sovraccarico. Di conseguenza, non tutto ciò che riceviamo va accettato in modo automatico. Quello che nutre è ciò che permette di lavorare sui punti deboli senza perdere di vista i punti di forza, che non schiaccia ma apre possibilità.

Anche le dinamiche con cui avviene il feedback sono cruciali. Creare un momento strutturato e protetto facilita l’assorbimento del consiglio anche se negativo. L’esperienza nella vita e in azienda insegna che i giudizi non richiesti e spontanei proliferano: è il cosiddetto “effetto bar”, fatto di commenti a voce alta e opinioni veloci. I feedback veri, quelli utili, sono invece sorprendentemente rari. In molte organizzazioni si parla poco o male. E il silenzio, alla lunga, isola.

Non solo dare ma anche chiedere feedback è una competenza strategica. Le persone che vogliono crescere non aspettano un riscontro: lo cercano. Fanno domande mirate, si espongono, mettono in discussione il proprio operato. “Dove posso migliorare?” è un quesito che contiene una disponibilità al cambiamento. E a domande di qualità corrispondono risposte di qualità.

Perché il feedback, se funziona, è un investimento per migliorare, per generare performance a partire – magari – da una debolezza o da un errore. Come sostiene Sir Richard Branson, fondatore del gruppo Virgin: “Rispetta il tuo team abbastanza da ascoltare il suo feedback e agire di conseguenza”.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica