Il lato oscuro della leadership: quando i punti di forza diventano un limite (e un rischio)

Perché sono proprio quei momenti in cui le persone smettono di gestire consapevolmente se stesse. In situazioni di stress, stanchezza, crisi, noia o successo repentino, i leader ricorrono a modelli comportamentali a loro familiari. Il comportamento è raramente intenzionale; il più delle volte è automatico. Un leader che di solito è deciso può diventare impulsivo, uno che di norma è analitico può diventare avverso al rischio, chi è riconosciuto per essere fonte di ispirazione può diventare egocentrico. L’HDS è stato progettato per misurare queste tendenze e aiuta i leader a capire quali punti di forza possono diventare fattori di disturbo quando l’ambiente diventa più esigente. Occorre fare una distinzione tra il comportamento del lato positivo, che è visibile quando le persone sono “sul palco”, e il comportamento del lato oscuro, che appare quando le persone sono “fuori dal palco”.

Se molte qualità considerate decisive per arrivare ai vertici possono trasformarsi in fattori tossici, qual è allora il confine oltre il quale un punto di forza diventa un rischio per l’organizzazione?

Il limite viene superato quando un comportamento smette di creare valore collettivo e inizia a proteggere l’ego, il controllo o l’immagine del leader. Un criterio utile è l’impatto sugli altri. Provo a fare un esempio concreto: la sicurezza di sé è preziosa quando genera chiarezza e coraggio ma si trasforma in rischio quando il leader non è in grado di ammettere gli errori o di imparare dal feedback. L’ambizione, allo stesso modo, è preziosa quando mobilita gli sforzi ma diventa tossica quando sfocia in ricerca di prestigio o competizione interna. Lo stesso vale anche per il controllo, utile quando garantisce la qualità ma dannoso quando elimina l’autonomia e rallenta l’esecuzione. E infine la rapidità nel prendere decisioni: decisiva in condizioni di incertezza, pericolosa quando ignora le competenze e le conseguenze. In generale, la linea di allerta viene superata quando il team diventa meno sincero, meno disposto a mettere in discussione, più dipendente dal leader o più concentrato sulla gestione dell’umore del leader che sul servizio ai clienti. È in questo momento che un punto di forza smette di essere acceleratore di prestazioni e inizia a diventare un rischio organizzativo.

In base ai vostri dati, quali sono i segnali più sottovalutati che anticipano il “deragliamento” di un leader?

Sono solitamente di natura interpersonale piuttosto che tecnica. Molti fallimenti sono preceduti da un calo dell’ascolto, della curiosità, del senso di responsabilità e della coerenza emotiva. I colleghi iniziano a dire che il leader è “brillante ma difficile”, “visionario ma caotico”, “esigente ma impossibile da accontentare” o ancora “affabile con i superiori ma severo con i subordinati”. Queste espressioni spesso segnalano un divario tra il potenziale e l’efficacia mentre segnali di allarme specifici includono l’atteggiamento difensivo quando viene messo in discussione, il crescente isolamento dalle voci dissenzienti, l’attribuzione di colpa, il sospetto o l’assunzione affrettata di rischi. Un altro indicatore di allarme molto importante è la crescente differenza tra il modo in cui il leader viene percepito dai superiori e dai diretti subordinati: i primi possono vedere sicurezza, ambizione e determinazione; i secondi possono percepire instabilità, arroganza, manipolazione o controllo. I dipendenti sono spesso la fonte più precoce e accurata di dati sul deragliamento perché vedono il comportamento non filtrato del leader.

Le (grandi) aziende italiane oggi sono davvero attrezzate per intercettare i rischi prima che producano danni?

Credo di poter dire che hanno sempre più familiarità con la valutazione della leadership, con il coaching, con la pianificazione della successione e anche con le indagini sul coinvolgimento del personale. Quindi le competenze ci sono. La domanda è se questi strumenti vengano utilizzati con sufficiente anticipo e con il necessario coraggio. In molte organizzazioni, infatti, i fattori di insuccesso vengono individuati solo dopo che i risultati aziendali, il turnover o i problemi di reputazione li rendono impossibili da ignorare.

È questa allora la vera sfida per i leader? Capire per tempo i fattori di un possibile fallimento?

La sfida non è semplicemente diagnostica, è culturale e legata alla governance. Le aziende spesso promuovono i manager per le loro prestazioni tecniche, le capacità politiche, la spinta commerciale o il carisma, e poi danno per scontato che queste qualità si tradurranno in leadership. Ma più un leader sale di livello, meno feedback diretto riceve e più danni possono causare i suoi punti ciechi. Le aziende italiane, come anche quelle di altri paesi, sono meglio attrezzate quando combinano valutazioni validate, feedback a 360 gradi, dati sul coinvolgimento dei dipendenti e discussioni disciplinate sulla successione. Lo sono meno quando le decisioni relative ai talenti dipendono principalmente dal track record, dalla sponsorizzazione interna o dai colloqui, perché le tendenze negative sono notoriamente difficili da individuare e possono persino apparire attraenti durante la selezione.

Ultima domanda: quanto incidono i comportamenti disfunzionali dei leader sui risultati aziendali in termini di engagement, retention dei talenti, produttività…?

L’impatto è notevole perché il comportamento della leadership funge da moltiplicatore. Una leadership disfunzionale riduce il coinvolgimento, la fidelizzazione, la produttività, l’innovazione e la sicurezza psicologica e comporta, non di meno, costi nascosti: conflitti, processi decisionali difensivi, assenteismo, lentezza nell’esecuzione. Fino alla perdita di dipendenti altamente performanti che non vogliono lavorare per un manager distruttivo.

Un consiglio finale da rivolgere a un manager per riconoscere e gestire il proprio “lato oscuro”

Il punto di partenza è la consapevolezza strategica di sé: comprendere non solo le proprie intenzioni, ma anche la propria reputazione. L’obiettivo di fondo non è quello di “cambiare personalità” in modo semplicistico, bensì di modificare il comportamento nei momenti ad alto rischio.