Jack Welch, che cosa resta del manager duro che cambiò l’America aziendale

C’è poi la questione del capitale umano. Il sistema che Welch introdusse — noto come rank and yank, o più elegantemente come vitality curve — prevedeva la classificazione annuale di tutti i manager in tre categorie: il 20% migliore da premiare, il 70% da sviluppare, il 10% da eliminare. Era brutale, e Welch non ne faceva mistero. Ma era anche, a suo modo, coerente: in un sistema in cui le aspettative erano esplicite, non c’era spazio per alcuna doppiezza. Le sue organizzazioni sapevano come valutare e come essere valutate.

Il problema non era tanto la durezza in sé, quanto gli effetti sistemici di lungo periodo. Quel modello normalizzò una concezione del lavoro manageriale come contratto puramente prestazionale, svuotato di qualsiasi dimensione valoriale o identitaria. La lealtà reciproca tra azienda e manager — che aveva retto l’economia americana del dopoguerra — venne sostituita da una logica transazionale in cui la continuità era un premio da guadagnarsi ogni anno. Quando quel modello uscì da GE e si diffuse nel resto del mondo corporate — a cominciare dalla consulenza strategica e in alcune tech company della Silicon Valley - portò con sé tutte le sue contraddizioni: l’accelerazione del turnover manageriale, la difficoltà a costruire progetti di lungo periodo, la friabilità delle culture organizzative.

Il quarto punto cruciale che Welch anticipò fu il controllo della narrazione. L’ingresso di GE nel mondo dei media — fino al controllo di CNBC attraverso la partecipazione in NBC — non fu un dettaglio marginale. Un gruppo industriale che presidia l’editoria economico-finanziaria non controlla solo i propri risultati, ma anche il frame attraverso cui i numeri dell’industria vengono letti. Non sorprende che per anni quella stessa macchina mediatica abbia trattato Welch come un oracolo, accostandolo allo stesso Warren Buffett.

Come accade spesso alle figure ingombranti, Welch lasciò dietro di sé molti cloni. GE era stata per decenni una delle grandi talent factory americane, e molti dei suoi ex executive andarono a guidare grandi aziende. Ma il problema era più sottile. Welch non costruì una continuità capace di evolvere il modello. Formò esecutori eccellenti di visioni già date, non interpreti capaci di aggiornarle quando il contesto fosse cambiato. Jeff Immelt si trovò a gestire una macchina straordinaria ma anche profondamente esposta, in un mondo in cui le coordinate erano già mutate. Non è colpa di Welch se Immelt non fu all’altezza. Ma è almeno in parte responsabilità sua se il sistema che aveva costruito non prevedeva alcuna cassetta degli attrezzi per adattarsi.

Parole come sostenibilità, inclusività, responsabilità sociale — che oggi riempiono i documenti aziendali e le agende dei board — erano sostanzialmente assenti dal suo orizzonte culturale. Non perché fossero negate, ma perché non appartenevano al campo semantico di quel capitalismo.

Forse la domanda più utile, oggi, è se il modello che ha incarnato sia davvero tramontato, o se sopravviva, come brace sotto la cenere. Oggi, a prima vista, nelle aziende si scrive e si parla di purpose, di stakeholder capitalism, di lungo periodo. Ma i meccanismi reali di valutazione delle performance, di allocazione del capitale, di misurazione del successo manageriale assomigliano ancora molto a quelli che Welch aveva definito negli anni ’80.

Nei giorni scorsi, sul Financial Times, Brené Brown, ricercatrice americana divenuta celebre per aver portato nel mondo manageriale il tema della leadership empatica e della vulnerabilità, ha lanciato un avvertimento: molti leader stanno smettendo di attenuare i loro tratti più duri. Non è tanto un ritorno della leadership spietata, quanto “la fine della sua finzione”. Dopo anni in cui il lessico dell’empatia è stato spesso adottato più come codice linguistico che come pratica reale, il pendolo sembra oscillare di nuovo verso forme di comando più esplicite e meno mediate.

L’ombra lunga dello stile Welch — diretto, esigente, talvolta brutale — sembra riemerge come struttura profonda mai davvero superata. In fondo, Welch non ci interessa solo per quello che è stato. Ci interessa perché viviamo ancora nel mondo che ha contribuito a costruire.

Capire lui significa capire qualcosa delle contraddizioni che stiamo cercando, con fatica e con risultati ancora incerti, di superare.

*International Advisory Board GSOM Politecnico di Milano