La vita decisa prima

Per questo Bratman definisce le intenzioni come i building blocks dei piani. Una volta entrata nella rete delle nostre intenzioni, una decisione crea vincoli e problemi nuovi. Alcune possibilità acquistano rilevanza, altre scivolano sullo sfondo. Se ho deciso di lasciare l’automobile a mio figlio e di andare in biblioteca coi mezzi, l’idea di guidare fino alla biblioteca con quella stessa automobile esce dall’insieme delle alternative ammissibili. I piani precedenti funzionano così come un filtro di ammissibilità delle opzioni possibili. Restringono, cioè, lo spazio delle alternative sulle quali vale la pena deliberare.

In economia, la teoria della scelta prende come punto di partenza un insieme di alternative già definito e domanda quale tra questa verrà scelta. La posizione di Bratman ci fa fare un passo indietro, preliminare. Che origine hanno queste alternative? Perché ragiono si di esse e lascio fuori tutte le altre? Una parte della risposta si trova nella storia delle decisioni già prese. I miei piani precedenti selezionano ciò che oggi merita la mia attenzione. La razionalità acquista così una dimensione storica o procedurale, come dice qualcuno. Ciò che ha senso fare oggi dipende, almeno in parte, da ciò che ieri ho ragionevolmente deciso di fare. Naturalmente una decisione precedente può essere rivista e abbandonata. Il mondo cambia, arrivano informazioni nuove, scopriamo errori, mutano le circostanze. Aggiorniamo le nostre valutazioni e credenze sulla base di nuovi dati. Una teoria che trasformasse ogni intenzione in un vincolo irrevocabile descriverebbe una forma di ostinazione rigida, non una forma di razionalità. Bratman attribuisce invece alle intenzioni una proprietà più sottile, quella della stabilità o dell’inerzia. “Ogni intenzione (…) che riguardi il futuro è mutevole o revocabile – scrive - Ma la revocabilità non implica necessariamente un effettivo ripensamento. In assenza di nuove considerazioni, di norma mi limiterò semplicemente a mantenere la mia intenzione fino al momento dell’azione. Il mantenimento della mia intenzione precedente e la mancata revisione costituiscono, per così dire, l’“opzione di default” (1987, p. 17). Una volta che ho deciso di andare in biblioteca questo pomeriggio, la questione tende a rimanere chiusa. La decisione viene conservata senza essere sottoposta continuamente a un nuovo giudizio. L’arrivo di informazioni rilevanti può riaprire la questione, ma in loro assenza, la deliberazione procede assumendo la decisione precedente come parte dello sfondo. È questa relativa stabilità a consentire all’intenzione di attraversare il tempo. La cosa interessante è che l’inerzia svolge una funzione cognitiva. Ogni decisione chiude provvisoriamente una porta e, proprio per questo, permette di occuparsi delle porte che rimangono aperte.

Immaginiamo di aver deciso di conseguire un dottorato. La decisione lascia irrisolto ancora quasi tutto. Dove studiare, quale argomento scegliere, con chi lavorare, quali corsi seguire. Eppure produce già una struttura. Quando sceglierò l’università o il tema della tesi, terrò fermo il progetto più generale. Bratman descrive i piani proprio in questi termini: parziali e gerarchici. Un progetto generale contiene spazi ancora vuoti che verranno riempiti quando arriverà il momento. La loro incompletezza costituisce una risorsa. Un piano dettagliatissimo per i prossimi dieci anni diventerebbe rapidamente inutile perché il mondo cambia e perché oggi ignoriamo molte delle circostanze nelle quali dovremo agire domani. Un piano completamente aperto, al contrario, offrirebbe troppo poco orientamento. La pianificazione abita questo spazio intermedio. Gli esempi preferiti di Bratman sono molto ampi e generici. Vanno dall’intraprendere una carriera accademica, al crescere una famiglia o all’impegnarsi per la giustizia sociale. Sono progetti che possono durare decenni e che, proprio per questo, devono rimanere radicalmente incompleti. Strutturano una vita senza scriverne in anticipo ogni pagina. La capacità di pianificare, dunque, non consiste semplicemente nell’avere preferenze sul futuro. Consiste nel poter lasciare aperte alcune decisioni perché altre sono sufficientemente stabili. Ed è qui che la questione filosofica comincia nuovamente a diventare una questione di giustizia. Per costruire un piano non basta poter scegliere. Occorre poter contare, entro limiti ragionevoli, sulla persistenza delle condizioni dentro le quali quelle scelte acquisteranno senso. Possiamo allora capire meglio che cosa accade quando decidiamo.

La deliberazione produce un’intenzione. L’intenzione entra in una rete di piani. Quella rete modifica le deliberazioni successive. Alcune questioni vengono considerate risolte, altre diventano urgenti. Emergono nuovi problemi sui mezzi. Alcune alternative vengono escluse perché incompatibili con impegni precedenti. Le decisioni di ieri diventano, entro certi limiti, l’architettura delle decisioni di oggi. Bratman distingue a questo proposito due dimensioni dell’impegno racchiuso in un’intenzione. La prima è volizionale: quando arriva il momento dell’azione, un’intenzione ancora attiva tende a controllare la condotta. La seconda è centrata sul ragionamento: nell’intervallo fra decisione e azione, l’intenzione tende a persistere, orienta la ricerca dei mezzi e condiziona la formazione delle intenzioni successive. È la combinazione delle due dimensioni a spiegare come una deliberazione compiuta in un momento possa esercitare effetti organizzati molto tempo dopo.

Si comprende allora anche perché Bratman dedichi attenzione al celebre paradosso dell’asino di Buridano. Collocato esattamente a metà strada fra due mucchi di fieno perfettamente equivalenti, un asino affamato morirebbe di fame perché manca una ragione per andare a destra anziché a sinistra. Quella che può sembrare una caricatura di un problema decisionale, in realtà contiene un problema serio. Nella vita incontriamo continuamente alternative quasi equivalenti. Due percorsi per raggiungere la stessa città, due confezioni identiche sullo scaffale, due orari ugualmente comodi. Un agente capace di pianificare possiede la facoltà di decidere anche in condizioni di equi-desiderabilità. Una volta deciso di percorrere l’A1, quella decisione crea un nuovo problema che si riferisce a come imboccarla. Da quel momento alcune svolte diventano appropriate e altre incompatibili con il piano. L’atto di decidere ha prodotto una struttura pratica che prima mancava.

Qui la distanza rispetto all’immagine dell’agente come semplice portatore di desideri e credenze diventa evidente. Bratman vuole riconoscere all’intenzione uno statuto autonomo. Desideri e credenze spiegano moltissimo della nostra condotta, ma lasciano in ombra quella capacità attraverso cui fissiamo provvisoriamente un corso d’azione e lasciamo che esso organizzi ciò che verrà dopo. È precisamente questa funzione che rende possibile una vita estesa nel tempo. Ed è forse qui che il discorso di Bratman comincia ad avvicinarsi al problema che ci accompagna da diverse settimane. Finora abbiamo incontrato la “noitudine”, come l’abbiamo chiamata, seguendo strade differenti. Con Margaret Gilbert abbiamo analizzato l’insorgenza di obblighi reciproci dal joint commitment. Abbiamo seguito Raimo Tuomela nel distinguere l’agire in I-mode dall’agire in we-mode. Poi John Searle e la sua ontologia sociale che fonda la realtà istituzionale. Bratman sceglie una prospettiva differente. Parte dall’architettura dell’agire individuale e osserva una proprietà dei piani che abbiamo già incontrato quasi senza accorgercene. I piani d’azione non sono una faccenda solamente individuale. Hanno infatti anche una valenza sociale perché ci aiutano a coordinarci.

Prima di tutto i piani coordinano una persona con sé stessa. Il progetto formulato oggi rende più prevedibile ciò che quella stessa persona farà domani. Ma proprio questa prevedibilità può entrare nei progetti degli altri. Se so che hai deciso di essere in biblioteca alle quattro, posso decidere di incontrarti lì. La tua intenzione diventa una condizione del mio piano; ciò che io decido di fare può, a sua volta, modificare il tuo.

Basta aumentare di poco la complessità perché emerga un problema nuovo. Due ricercatori decidono di scrivere insieme un articolo. Entrambi desiderano che venga pubblicato, ma quel desiderio comune lascia ancora quasi tutto da costruire. Occorre dividere il lavoro, stabilire una sequenza, concordare una metodologia. Il piano di ciascuno deve lasciare spazio a quello dell’altro e, nello stesso tempo, dipenderne. Se uno dei due decide di consegnare l’analisi venerdì, l’altro può organizzare il proprio lavoro assumendo che venerdì quell’analisi esisterà. Una decisione presa da una persona comincia così a strutturare il futuro di un’altra. Ma due piani che si incastrano sono già un piano condiviso? Non necessariamente. Posso decidere di uscire di casa alle otto perché so che a quell’ora il mio vicino libera il parcheggio. Il mio piano dipende dal suo, le nostre azioni sono coordinate, eppure non stiamo facendo nulla insieme. La prevedibilità reciproca può coordinare piani individuali senza trasformarli in un’attività comune. Che cosa occorre, allora, perché il tuo piano e il mio diventino parti di qualcosa che possiamo propriamente dire di fare insieme? È il problema che Bratman affronterà passando dalla pianificazione individuale all’azione condivisa.

Prima, però, possiamo tornare alla questione della giustizia dalla quale siamo partiti. La possibilità di costruire il proprio futuro non dipende soltanto dalla stabilità delle nostre intenzioni, ma anche dalla possibilità di fare affidamento sulle decisioni degli altri e sulla relativa stabilità dell’ambiente sociale e istituzionale. Non tutti, inoltre, occupano la stessa posizione dentro questa rete di piani. Alcuni prendono decisioni sulle quali altri dovranno costruire il proprio futuro; altri devono continuamente adattare i propri progetti a decisioni prese altrove. Il datore di lavoro decide se rinnovare un contratto, ma quella decisione entra nel progetto familiare del lavoratore. Un’amministrazione decide se mantenere un servizio, ma quella decisione entra nei progetti di chi ha organizzato la propria vita contando su quel servizio. Ritroviamo così, da un’altra direzione, un problema già incontrato. C’è il potere di scegliere tra alternative. C’è il potere di decidere quali alternative potranno essere scelte. E c’è, ancora più a monte, il potere di costruire i piani dentro i quali gli altri saranno chiamati ad agire. La disuguaglianza può riguardare anche questo: quanto possiamo progettare e quanto dobbiamo adattarci; quanto gli altri devono tenere conto dei nostri piani e quanto siamo noi a dover tenere conto dei loro. Bratman non costruisce su questo una teoria della giustizia. Ma la sua teoria della pianificazione ci permette di formulare la domanda. Prima di chiederci se un piano comune sia giusto, però, dobbiamo ancora capire che cosa lo renda veramente comune.