Quanto costa fare la cosa giusta in azienda? Il mercato interno dei comportamenti

L’economia del comportamento ci insegna che le decisioni non dipendono solo da ciò che riteniamo giusto, ma anche dal costo percepito delle alternative. Nelle organizzazioni accade lo stesso. Quando contribuire comporta un rischio elevato e proteggersi è più conveniente, non serve invocare il coraggio: la maggior parte delle persone sceglierà il comportamento che presenta il costo minore.

È così che nasce il silenzio nelle riunioni. Non perché manchino le idee, ma perché esprimerle costa troppo. È così che gli errori vengono nascosti. Non perché nessuno voglia imparare, ma perché dichiararli ha un prezzo superiore al beneficio atteso. È così che il dissenso scompare. Non perché tutti siano d’accordo, ma perché essere d’accordo è economicamente più conveniente.

Da questa prospettiva la sicurezza psicologica è la condizione che riduce il costo del contributo. Un luogo sicuro non è semplicemente un luogo dove c’è un buon clima relazionale e dove si coltiva il benessere. Nelle organizzazioni con elevata sicurezza psicologica non aumenta il coraggio. Semplicemente, dove si coltiva la sicurezza psicologica diminuisce il prezzo che le persone devono pagare per fare la cosa giusta.

Per questo la sicurezza psicologica non è una responsabilità esclusiva delle risorse umane. È una responsabilità del management.

Ogni decisione organizzativa modifica il costo dei comportamenti: il modo in cui un leader reagisce a una critica, come viene gestito un errore, chi viene premiato, quali domande vengono accolte e quali ignorate, quali conversazioni trovano spazio e quali vengono interrotte.

In altre parole, il management non progetta soltanto processi, ruoli e obiettivi. Progetta il mercato interno dei comportamenti. E ogni mercato produce ciò che conviene. Se conviene tacere, crescerà il silenzio. Se conviene conformarsi, crescerà il conformismo. Se conviene proteggersi, diminuirà la capacità dell’organizzazione di apprendere.

Da anni ci chiediamo come avere persone più ingaggiate, come ottenere più collaborazione, più iniziativa, più innovazione e ridurre il turn over. Forse, però, queste non sono qualità da chiedere solo alle persone, ma conseguenze di un mercato interno ben progettato.

La domanda che ogni leader dovrebbe porsi è un’altra: quanto costa, nella mia organizzazione, fare la cosa giusta?

Ogni organizzazione costruisce il proprio sistema di convenienze. E, alla fine, la maggior parte delle persone fa ciò che il sistema rende più conveniente fare. Quando il prezzo del contributo supera quello dell’autoprotezione, le persone non smettono di impegnarsi. Smettono di esporsi. E da quel momento l’organizzazione non ottiene più i comportamenti che dichiara di valorizzare. Ottiene quelli che rende più convenienti.

*Consulente di evoluzione organizzativa e autrice di Non morire di gerarchia (Franco Angeli)