Strategie di vendita: come trasformare un “no” in un “non ancora” migliorando il dialogo con il cliente

E qui arriva (sempre per quello che più ha colpito me) il secondo nodo rilevante, che mi trova molto d’accordo: lo stesso Blount parte da “invece di trattare l’obiezione come una piccola tessera di un mosaico molto più grande, l’ho messa per la prima volta al centro dello spettacolo”. Concretamente, significa insistere sulla consapevolezza che se nei processi di vendita in genere le obiezioni sono “relegate” ad una fase – quando va bene – qui il presupposto addirittura è che “gestire” le obiezioni (sottolineo che anche il verbo “gestire” nel titolo originale non c’è) non è un campionato di prontezza verbale, ma un invito a rallentare e capire meglio: la maggior parte delle obiezioni nasce perché il venditore non ha fatto abbastanza bene il lavoro prima.

Le obiezioni non arrivano all’improvviso: emergono quando la sequenza del processo ha lasciato aperti degli spazi, l’analisi della situazione del cliente è stata superficiale, quando il valore non è stato esplicitamente condiviso, o quando il cambiamento proposto non è stato collegato alle priorità reali e ai bisogni percepiti del cliente.

Da qui sia una serie di metodi per scovare queste aree e una serie di contromisure di processo (e non solo di performance istantanea) a partire dal classificare le obiezioni e trattarle e parlarne in modo che non siano delegate all’improvvisazione del singolo venditore, ma che diventino parte del linguaggio organizzativo: argomentazioni condivise, conoscenza dei processi di funzionamento e decisionali del Cliente, con la consapevolezza che non si sta cercando la soluzione ad effetto, ma un’estensione del processo di conoscenza del cliente.

Le obiezioni segnalano ciò che il cliente non ha ancora compreso, accettato o interiorizzato, persino della sua situazione o di un “bisogno” che non sente come tale. Interiorizzarle e metabolizzarle significa aumentare la capacità di riconoscere in quale fase del processo si sta realmente giocando la decisione dell’organizzazione del cliente. La conseguenza di pensiero, managerialmente rilevante, è che non esistono clienti difficili, che ogni decisione (del cliente) comporta inevitabili attriti e contraddizioni tra esigenze interdipendenti e non sempre lineari, e quindi che le obiezioni non sono un errore del processo, ma il segnale che il processo è in corso.

E qui complessità e comunicazione nel libro si riuniscono, come c’era da aspettarsi, nell’offrire alternative non solo su “come gestire le obiezioni”, ma su come stare dentro il momento dell’obiezione senza attribuirgli un significato sbagliato. Non accelerare, non difendersi, non arretrare. Rimanere nel dialogo e nel processo quando il linguaggio e l’emozione suggerirebbero di uscirne.

*Consulente Senior di Newton Spa